بزرگنمايي:
آریا جوان - در گذار به فناوری دیجیتال، دو شرکت کداک و فوجی‌فیلم راهبردهای متفاوتی در پیش گرفتند. در این مقاله نگاهی داریم به این راهبردها و سرنوشت متفاوت این دو شرکت.
امروزه چندان نامی از کداک باقی نمانده است؛ اما پس از تغییرات فراوان، رقیب ژاپنی کداک، فوجی‌فیلم ، در مسیر پیشرفت گام برمی‌دارد. در این مطلب از دیدگاه مدیران ارشد این شرکت‌ها و با کمک گرفتن از داده‌های تجاری، چند چون مرگ کداک و بقای فوجی‌فیلم را مورد واکاوی قرار می‌دهیم. اوضاع پیش از بحران فیلم: بازاری امن و پرسود
اگرچه دوربین یکی از محصولات کداک و فوجی‌فیلم بود؛ اما کسبوکار آنها اصولا به فیلم‌های عکاسی و پردازش آنها وابسته بود. به‌گزارش نشریه‌ی Forbes، کداک دوربین‌های خود را به‌طور مجانی در اختیار مشتریان قرار می‌داد؛ اما همین دوربین‌ها کاربران را به فیلم‌های عکاسی و مواد لازم برای پردازش آنها وابسته می‌کردند. بدین‌ترتیب، کداک هرساله 80 درصد از فروش کاغذ عکاسی و مواد شیمیایی لازم برای پردازش فیلم‌های عکاسی را نصیب خود می‌کرد. مقاله‌ی مرتبط:
تدابیر کارآفرینان بزرگ برای رویارویی با بحران‌های مالی
کارکنان کداک از این استراتژی به‌عنوان استراتژی « هالیدهای نقره » یاد می‌کردند؛ در حقیقت، هالیدهای نقره موادی شیمیایی هستند که در ساخت فیلم‌های عکاسی مورد استفاده قرار می‌گیرند. البته شرکت‌های دیگری نیز از استراتژی مشابهی استفاده می‌کنند؛ برای مثال، ژیلت دسته‌های تیغ صورت‌تراشی را با قیمتی ارزان در اختیار مصرف‌کننده قرار می‌دهد و از فروش تیغه‌ها درآمد کسب می‌کند. تولیدکنندگان چاپگرها نیز این وسائل را با قیمتی ارزان به‌فروش می‌رسانند و درعوض از فروش کارتریج‌های جوهر درآمد قابل‌توجهی به جیب می‌زنند. البته باید یادآوری کنیم که فوجی‌فیلم برای اولین‌بار دوربین‌های 35 میلی‌متری را در اختیار عموم مردم قرار داد؛ اما کداک نیز در سال 1988 چنین راهبردی را در پیش گرفت. در سال 2000، پیش از نیل به دوران تصویربرداری دیجیتال، 72 درصد از درآمد کلی و 66 درصد از درآمد عملیاتی کداک از فروش فیلم عکاسی تامین می‌شد. برای فوجی‌فیلم هم این ارقام به‌ترتیب 60 و 66 درصد بودند.
نمودار تغییرات میزان تقاضا برای فیلم‌عکاسی در بازه‌ی سال‌های 1994 تا 2011 فیلم‌های عکاسی از ترکیب خاصی از مواد و با کمک فناوری‌های متعددی تولید می‌شوند و فرایند تولید آن نیز نیازمند دقت بالایی است. کافی است به برش عرضی پایه‌ی فیلم عکاسی نگاهی داشته باشید؛ خواهید دید که همین فیلم از 20 لایه‌ی مختلف تشکیل شده که به‌صورت همگن روی یکدیگر قرارگرفته‌اند. هرکدام از این لایه‌ها به سه رنگ پایه (قرمز، آبی و سبز) حساس هستند؛ ضخامت هرلایه هم تنها یک میکرون (یک هزارم میلی‌متر) است. شیگه‌تاکا کوموری ، مدیرعامل فوجی‌فیلم در کتاب خود به‌نام « نوآوری در بحران » می‌گوید: علاوه‌بر شکل‌دهی فیلم و دقت‌بالای لازم برای پوشش آن، تشکیل ذرات، کاکرد پلیمرها، پخش شدن نانوذرات، کاکرد مولکول‌ها و کنترل اکسید شدن مولکول‌ها از جمله موارد مربوط به تولید فیلم‌هستند. در ذات تمام این‌ها، مسئله‌ی کنترل دقیق کیفی مطرح است.
ویلی شی ، معاون سابق کداک (مابین سال‌های 1997 تا 2003) در تایید این مسئله می‌گوید: تولید فیلم رنگی بسیار پیچیده بود. [حلقه‌ی فیلم] باید با 24 لایه از مواد پیچیده‌ی شیمیایی پوشانده می‌شد: مواد حساس به‌نور، رنگ‌ها، متصل‌کننده‌ها و دیگر مواد باید با ضخامتی دقیق روی‌هم قرار می‌گرفتند. این در حالی بود که فیلم با سرعتی در حدود 91.5 متر بر ثانیه (300 فوت بر ثانیه) در حرکت بود. حلقه‌های عریض باید به‌طور منظم تعویض می‌شدند و متصل‌سازی فیلم‌ها نیز به‌صورت آنی انجام می‌شد. همچنین، فیلم‌های پوشش داده شده باید برش می‌خوردند و بسته‌بندی می‌شدند؛ تمام این کارها هم در تاریکی صورت می‌گرفتند. براساس گفته‌های آقای کوموری، در زمان تولید فیلم‌های عکاسی سیاه‌وسفید 30 تا 40 تولیدکنندهی مختلف به تولید فیلم عکاسی مشغول بودند؛ اما پیچیدگی‌های فنی تولید فیلم رنگی به‌منزله‌ی سدی غیرقابل عبور برای بسیاری از این شرکت‌ها بود. آقای شی نیز در این رابطه می‌گوید: ورود به تولید فیلم‌های رنگی بسیار سخت بود. تنها دو رقیب، یعنی فوجی‌فیلم و Agfa-Gevaert از توانایی فنی و ظرفیت تولید کافی برای رقابت با کداک برخوردار بودند. کسبوکار تولید فیلم، کسب‌وکاری امن و پرسود بود. بازار فیلم هم برای چندین دهه تنها در اختیار فوجی‌فیلم و کداک بود؛ Agfa و Konica نیز در رده‌های بعدی قرار داشتند. هرکدام از این شرکت‌ها در بازار داخلی خود سهم قابل‌توجهی در اختیار داشتند و از این منبع درآمد دائمی و امن بهره می‌بردند؛ هرچند که در دهه‌های هشتاد و نود شاهد جنگ قیمت‌گذاری بودیم که توسط فوجی‌فیلم علیه کداک شروع شده بود. پیامدهای انقلاب دیجیتال: بازاری رو به نابودی و «بیهوده»
در سال 2001، فروش فیلم به بالاترین سطح در جهان رسید؛ اما همانطور که مدیرعامل فوجی‌فیلم به‌خاطر می‌آورد: در پس هرقله‌ای، درّه‌ای هولناک پنهان شده‌است. در ابتدا بازار به‌آرامی شروع به کوچک‌شدن کرد؛ اما پس از مدتی افت بازار فیلم سرعت بیشتری به‌خود گرفت، تاجایی که شرکت‌ها شاهد افت سالانه‌ی 20 یا 30 درصدی بودند. در سال 2010، تقاضا برای فیلم‌های عکاسی در مقایسه با 10 سال گذشته به کمتر از یک‌دهم تقلیل یافته‌بود. البته در ابتدای کار تقاضا برای فیلم‌های عکاسی ناگهان به صفر نرسید؛ بلکه بازار تغییراتی را به خود می‌دید. پس از فراگیرشدن اینترنت و رایانه‌های شخصی در دهه‌ی نود، مشتریان به دوربین‌های دیجیتال روی‌آوردند. متاسفانه، برای تولیدکنندگان فیلم‌عکاسی، گذار از فیلم به فناوری دیجیتال فرایندی پردردسر بود. اولین دلیل این مسئله این بود که فناوری تولید نیمه‌هادی‌ها که در دوربین‌های دیجیتال مورد استفاده قرار می‌گرفتند، هیچ ارتباطی با تولید فیلم‌های عکاسی نداشت.
اما به‌گفته‌ی معاون پیشین کداک، دلیل مهم‌تری نیز برای این مسئله وجود داشت: کارکردهای متعدد فناوری [نیمه‌هادی‌ها] به این معنی بود که هر مهندس توانمندی می‌توانست تمام قطعات لازم برای ساخت یک دوربین دیجیتال را تهیه کرده و در کنار هم قراردهد. این قطعات تقریبا تمام چیزهایی بودند که به آن نیاز داشتید و دیگر نیازی به تجربه یا تخصص فراوان وجود نداشت. تولیدکنندگان این قطعات نیز فناوری خود را به هرکسی که حاضر بود پول پرداخت کند، می‌فروختند و مانعی برای ورود به این بازار وجود نداشت. به‌عبارت دیگر، دوران دیجیتال نقطه‌ی مقابل دوران فیلم‌های عکاسی و استراتژی «هالیدهای نقره» بود؛ زمانی که چند شرکت معدود کنترل بازاری امن با حاشیه‌ی سود بالا را در اختیار خود داشتند. درحالی که چیزی از کسبوکار فیلم و پردازش آن باقی نمانده‌بود، فروش دوربین‌های دیجیتال نیز نتوانسته بود خلاء حاصل از نابودی کسبوکار فیلم‌های عکاسی را پر کند. در همین دوران و در سال 2006 بود که مدیرعامل کداک از فعالیت در زمینه‌ی دوربین‌های دیجیتال با عنوان «کسب‌وکاری بیهوده» یاد کرد.
اما چرا این کسبوکار «بیهوده» بود؟ دلیل این مسئله این است که کداک و فوجی‌فیلم ناگهان از تخت سلطنت بر دنیای فیلم‌های عکاسی به زیر کشیده‌شده بودند و اکنون مجبور بودند با ده‌ها شرکت به رقابت بپردازند؛ شرکت‌هایی که با پایین‌ترین حاشیه‌ی سود دوربین‌های دیجیتال خود را به‌فروش می‌رساندند. برخلاف فیلم‌های عکاسی، هرکسی می‌توانست به‌سادگی حسگرها و پردازنده‌ها را با یکدیگر ترکیب کرده و دوربین دیجیتال خود را به بازار عرضه کند. همانگونه که یوکیو شوهتوکو ، یکی از معاونان اجرایی پاناسونیک زمانی به یکی از همتایان خود در کداک گفته بود: ماژولارسازی (ساخت یک محصول از قطعات متعدد و قابل جایگزینی)، محصولات مصرفی که ما تولید می‌کردیم را به یک دارایی تبدیل کرد. در واقع ماژولارسازی همان عاملی بود که به نیک وودمن اجازه داد از موج‌سواری در کالیفرنیا به مدیریت GoPro برسد؛ چرا که به لطف این پدیده، ساخت دوربین‌های ویدئویی کوچک و تسخیر بازار با این دوربین‌ها کار چالش‌برانگیزی نبود. البته باید یادآوری کنیم که GoPro نیز بعدها توسط تولیدکنندگان چینی و محصولات ارزان‌قیمتشان به چالش کشیده شد. نگاهی گذرا به وضعیت درآمد کداک اوضاع مالی این شرکت را برای ما آشکار می‌کند. هرچند در اوائل قرن بیست‌ویکم این شرکت توانسته‌بود بخشی از فروش خود را حفظ کند؛ اما همین میزان از فروش نیز پس از مدت کوتاهی رو به افول نهاد، تاجایی که نهایتا کداک به ورطه‌ی ارقام منفی کشیده شد. در دهه‌ی نود، فروش کداک در محدوده‌ی 13 الی 15 میلیارد دلار قرار داشت و درآمد خالص آنها نیز 5 تا 10 درصد بود. در سال 2000، درآمد حاصل از فعالیت‌های کداک 1.4 میلیارد دلار بود؛ اما این رقم در سال 2002 به 800 میلیون دلار رسید. اما روند نزولی نه‌تنها به‌پایان نرسید؛ بلکه پس از سال 2006 سرعت بیشتری نیز به‌خود گرفت. همین روند نیز در نهایت موجب ورشکستگی کداک در سال 2012 شد. در پس هرقله‌ای، درّه‌ای هولناک پنهان شده‌است
البته این مسئله ارتباطی با فروش دوربین‌های دیجیتال نداشت، در حقیقت، کداک حجم بالایی از دوربین‌های دیجیتال را به‌فروش می‌رساند. در سال 2005، این شرکت توانست 21.3 درصد از بازار این دوربین‌ها در ایالات‌متحده را در اختیار خود قراردهد؛ بدین شکل، کداک با افزایش 15 درصدی فروش دوربین، رقبای ژاپنی خود را در بازار آمریکا شکست داده‌بود. متاسفانه فروش کداک در بازارهای جهانی چندان موفقیت‌آمیز نبود. این شرکت با پیش‌دستی توانست 27 درصد از بازار جهانی دوربین‌های دیجیتال را در سال 1999 در اختیار خود قراردهد. اما این رقم در سال‌های 2003 و 2010 به‌ترتیب به 15 و 7 درصد کاهش یافت تا این غول دنیای عکاسی جایگاه خود را به رقبایی همچون Canon ، Nikon و دیگران واگذار کند. در حالی که در سال 2000 فروش 10.2 میلیارد دلاری در واحد عکاسی درآمد عملیاتی 1.4 میلیارد دلاری را نصیب کداک کرده‌بود؛ پس از مدت کوتاهی سودآوری این واحد پایان یافت.
در سال 2006، کداک تصمیم گرفت تا آمار فروش دوربین‌های دیجیتال و فیلم‌های عکاسی را به‌صورت جداگانه گزارش کند. همانطور که از جدول زیر پیدا است، این شرکت در ابتدا توانسته بود درآمد نسبتا قابل‌قبولی از بخش عکاسی به‌دست آورد. همچنین، بخشی از افت فروش فیلم‌های عکاسی هم با فروش دوربین‌های دیجیتال جایگزین شده‌بود؛ اما مشکل این بود که فروش دوربین‌های دیجیتال در عمل موجب متضرر شدن کداک می‌شود. همین رویه در نهایت در سال 2012 منجر به ورشکستگی کداک شد. اگر به آخرین ستون از جدول ذیل نگاهی بیندازیم، می‌بینیم که یک سال پیش از ورشکستگی، فروش فیلم درآمد عملیاتی 34 میلیون‌دلاری را نصیب کداک کرده‌بود؛ اما ضرر حاصل از فروش دوربین‌های دیجیتال (349 میلیون دلار)،بیش از ده‌برابر درآمد عملیاتی حاصل از فروش فیلم بود.
| 2000 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2010 | 2011 |
|---|
فروش کل مجموعه
| 13٫994 | 13٫517 | 14٫268 | 10٫301 | 9٫416 | 7٫187 | 6٫022 |
| فروش دوربین دیجیتال | | 5٫656 | 4٫711 | 4٫631 | 3٫088 | 2٫739 | 1٫739 |
| فروش فیلم و وسائل مربوطه | 10٫231 | 2٫841 | 2٫312 | 1٫968 | 2٫987 | 1٫767 | 1٫547 |
| درآمد عملیاتی فروش دوربین دیجیتال | | 374- | 240- | 92- | 177- | 331 | 349- |
| درآمد عملیاتی فروش فیلم و وسائل مربوطه | 1٫430 | 573 | 368 | 369 | 196 | 64 | 34 |
گزارش مالی تفکیکی کداک در بازه‌ی سال‌های 2000 تا 2011 (اعداد به میلیون دلار هستند) شرایط برای رقیب ژاپنی کداک هم بهتر از این نبود، فوجی‌فیلم نیز با همان طوفانی دست‌وپنجه نرم می‌کرد که کسبوکار رقیب آمریکایی‌اش را به‌نابودی کشانده‌بود. به‌گفته‌ی مدیرعامل فوجی‌فیلم: ما نتوانستیم در پیش‌بینی‌های خود سرعت پیشرفت فناوری تصویربرداری دیجیتال را مدنظر قرار دهیم. بازار فیلم‌های عکاسی سریع‌تر از چیزی که انتظار داشتیم رو به افول می‌نهاد. در بازه‌ی سال‌هال 2005 تا 2010، فروش فیلم رنگی از 156 میلیارد ین ژاپن به 33 میلیارد ین کاهش‌یافت. اما برخلاف رقبای آمریکایی، نه‌تنها چشم‌بادامی‌ها توانستند خود را از این بحران نجات‌دهند، بلکه در این پرتگاه تجاری، فرصتی برای رشد و بالندگی نیز به‌دست آوردند؛ اما چگونه؟ رمز موفقیت و پیشرفت فوجی‌فیلم در چه بود؟
موفقیت فوجی‌فیلم را می‌توان تنها در یک واژه خلاصه کرد؛ «ایجاد تنوع». در سال 2010، حجم بازار فیلم‌عکاسی در مقایسه با سال 2000 به یک‌دهم کاهش پیدا کرده‌بود. اما فوجی‌فیلم که زمانی 60 درصد از درآمد خود را از فروش فیلم به‌دست می‌آورد، توانست در سال 2010 سود حاصل از کسبوکار خود را به‌میزان 57 درصد افزایش دهد؛ این در حالی است که در همین مدت، کداک افت 48 درصدی سود را به‌چشمان خود می‌دید.
| 2000 | 2010 | میزان تغییرات |
|---|
فروش کداک
| 14 میلیارد دلار | 7.2 میلیارد دلار | 47٪- |
فروش فوجی‌فیلم
| 1.4 تریلیون ین | 2.2 تریلیون ین | 57٪+ |
جدول مقایسه‌ی فروش کداک و فوجی‌فیلم در سال‌های 2000 و 2010 هنگامی که ژاپنی‌ها متوجه نابودی اصلی‌ترین منبع درآمد خود شدند؛ به‌سرعت وارد عمل شدند و با
نوآوری و رشد خارجی، ساختار کسبوکار خود را تغییر دادند. تحت مدیریت مقتدرانه‌ی شیگه‌تاکا کوموری که در سال 2000 به‌سمت مدیریت‌عامل فوجی‌فیلم انتخاب شد، اصلاحات سریعی در این شرکت به‌انجام رسید. در سال 2004، کوموری برنامه‌ی شش‌ساله‌ای به‌نام «چشم‌انداز 75» یا Vision 75 ارائه داد که به هفتاد و پنجمین سالگرد تاسیس این شرکت اشاره داشت. این برنامه هدفی ساده را دنبال می‌کند: کوموری می‌خواست فوجی‌فیلم را از بحران نجات دهد، جایگاه این شرکت به‌عنوان شرکتی پیش‌رو حفظ کند و به درآمد سالانه‌ی 2 الی 3 تریلیون ین در سال دست‌یابد. اولین اقدام کوموری کوچک‌سازی کسبوکار فیلم‌های عکاسی بود و او این کار را از طریق کوچک‌سازی و تعطیل کردن خطوط تولید مازاد به‌انجام رساند. در عین حال، واحدهای تحقیق‌وتوسعه به ساختمانی جدید منتقل‌شدند تا تلاش‌های تحقیقاتی یکپارچه شوند؛ همچنین، این مسئله موجب ارتباط نزدیک‌تر و ایجاد فرهنگ خلاقیت در میان مهندسان فوجی‌فیلم می‌شد. با آگاهی از این امر که کسبوکار دوربین‌های دیجیتال، به‌واسطه‌ی حاشیه‌ی سود پایین نمی‌تواند جایگزین کسبوکار فیلم‌های عکاسی شود، ژاپنی‌ها به لطف توانایی‌های موجود و از طریق نوآوری‌های جدید، تنوع قابل‌توجهی در محصولات و خدمات خود ایجاد کردند.
حتی پیش از شروع برنامه‌ی «چشم‌انداز 75»، ریاست شرکت به بخش تحقیق‌وتوسعه دستور داده‌بود تا فناوری‌های مورد اختیار شرکت را فهرست کرده و با نیازهای بازار جهانی مطابقت دهند. پروسه‌ی بررسی فناوری‌ها یک سال و نیم به‌طول انجامید؛ خروجی این رویه تهیه‌ی لیستی از فناوری‌های متعلق به فوجی‌فیلم بود که می‌توانستند در بازارهای آتی مورد استفاده قرار گیرند. ریاست فوجی‌فیلم به این مسئله پی‌برد که «فناوری‌های فوجی‌فیلم می‌توانند با بازارهای درحال شکل‌گیری در حوزه‌های پزشکی، آرایشی و مواد فوق‌کاربردی تطبیق پیدا کنند». برای مثال، ژاپنی‌ها توانستند فراگیر شدن نمایشگرهای LCD را پیش‌بینی کنند و به‌همین دلیل سرمایه‌گذاری زیادی در این بازار انجام دادند. آنها در این مسیر محصولی موسوم به فوجیتاک (FUJITAC) ایجاد کردند؛ فوجیتاک نوعی فیلم با کارایی بالا است که در پنل‌های LCD تلویزیون‌ها، رایانه‌ها و گوشی‌های هوشمند مورداستفاده قرار می‌گیرد. امروزه 70٪ از درصد فیلم‌های پولاریزه‌کننده‌ی محافظتی در پنل‌های LCD از فوجیتاک استفاده می‌کنند. مدیران فوجی‌فیلم به برخی بازارهایی که ارتباط چندانی با حوزه‌ی کاری این شرکت نداشت نیز وارد شدند. یکی از این حوزه‌ها لوازم آرایشی بود. متخصصان فوجی از تجربه‌ای هفتاد ساله در استفاده از ژلاتین برخوردار بودند؛ چرا که این ماده یکی از اجزای تشکیل‌دهنده‌ی فیلم عکاسی است. ژلاتین خود از کلاژن استخراج می‌شود و هفتاد درصد پوست انسان نیز از کلاژن تشکیل شده‌است. این ماده (کلاژن) موجب شفافیت و انعطاف‌پذیری پوست انسان می‌شود. علاوه‌بر این، فوجی‌فیلم با فرایند اکسایش نیز به‌خوبی آشنا بود؛ فرایندی که هم با پیر شدن پوست انسان و هم با کمرنگ‌شدن تصاویر در گذر زمان در ارتباط است. با توجه به همین ارتباطات، این شرکت ژاپنی در سال 2007 محصولات آرایشی خود را تحت نام Astalift به بازار عرضه کرد.
هنگامی که فناوری‌های متناسب با بازارهای در حال پیشرفت در اختیار فوجی‌فیلم نبودند، مدیران این شرکت با خرید دیگر شرکت‌ها یا ادغام شدن با آنها، فناوری‌های موردنظر خود را به‌دست می‌آوردند. در دوران تغییرات ساختاری فوجی‌فیلم، ژاپنی‌ها به‌دفعات از این راهبرد سود بردند. تصاحب شرکت‌هایی که توانسته بودند تاحدودی به بازار نفوذ کنند به فوجی‌فیلم اجازه می‌داد تا دارایی‌های این شرکت‌ها را با تجربیات مهارت‌های خود ترکیب کند و در نتیجه به‌سرعت و به‌آسانی محصولات جدیدی را به بازار عرضه‌کند. بر اساس همین راهبرد، فوجی‌فیلم در سال 2008 شرکت Toyoma Chemical را به‌تصاحب خود درآورد و وارد بازار دارو شد. در همین راستا، فوجی‌فیلم مالکیت شرکتی فعال در زمینه‌ی رادیو درمانی را هم به‌دست آورد و نام آن را به Fujifilm RI Pharma تغییر داد. مدیران فوجی‌فیلم موقعیت خود را در سرمایه‌گذاری‌های مشترک فعلی‌شان، نظیر مجموعه‌ی فوجی-زیراکس، هم بهبود بخشیدند. آنها در سال 2001، با خرید 25 درصد سهام افزوده‌ی این مجموعه، عملا فوجی-زیراکس را به یکی از زیرمجموعه‌های خود تبدیل کردند. در سال 2010، یعنی 9 سال پس از به اوج رسیدن بازار فیلم‌های عکاسی، فوجی‌فیلم به مجموعه‌ای کاملا متفاوت و نو تبدیل شده بود. در حالی که در سال 2000، در مجموع 60 درصد از فروش این شرکت و دو سوم از درآمد آنها از فروش فیلم‌عکاسی تأمین می‌شد، در سال 2010، سهم بخش عکاسی از درآمد این شرکت تنها 16 درصد بود. ژاپنی‌ها توانسته بودند با تغییرات ساختاری عمده و تنوع بخشیدن به فعالیت‌های‌شان، به سلامت از طوفان عبور کنند. چرا کداک شکست خود؟
در مقالات مختلف به‌دفعات از عدم موفقیت کداک در انجام اصلاحات درونی گفته شده است. اغلب این مطالب از غولی به‌نام «کداک» نام می‌برند که در عصر آنالوگ جا مانده بود و نمی‌توانست خود را با دنیای دیجیتال تطبیق دهد. از نگاه عده‌ای ، مدیران کداک به بیماری «نزدیک بینی» مبتلا بودند و نمی‌توانستند طوفان دوربین‌های دیجیتال را که به آنها نزدیک می‌شد مشاهده کنند. از نگاه عده‌ای دیگر، مدیران کداک از فرارسیدن این طوفان آگاه بودند؛ اما حاضر به پذیرش تحول به‌سوی دنیای دیجیتال نبودند، تحولی که اجتناب‌ناپذیر بود. هرچند توضیحات فوق را نمی‌توان اشتباه برشمرد؛ اما قطعا می‌توان آنها را «ساده‌سازی‌شده» قلمداد کرد. همانگونه که پیش از این گفته شد، در ابتدای کار کداک موفق شد مجموعه‌ی قابل قبولی از دوربین‌های دیجیتال را ارائه کند و در اوائل قرن بیستم رتبه‌ی اول بازار ایالات متحده را هم نصیب خود کرد. از نظر تاریخی، کداک مخترع دوربین دیجیتال بود و این فناوری را در سال 1975 توسعه داده بود. این شرکت میلیاردها دلار را صرف تحقیق و توسعه در زمینه‌ی فناوری‌های دیجیتال کرد و مانند فوجی‌فیلم، اقدامات شایانی در زمینه‌ی کوچک‌سازی کسبوکار خود انجام داد؛ اقداماتی که میلیاردها دلار برای کداک آب خوردند.
اولین دوربین دیجیتال جهان براساس اطلاعات منتشر شده در نشریه‌ی Harward Business Review، جورج فیشر ، مدیرعامل وقت کداک که مابین سال‌های 1993 تا 1999 سکان‌دار این شرکت بود، می‌دانست که احتمالا تصویربرداری دیجیتال جای کسبوکار اصلی کداک (فیلم‌های عکاسی) را خواهد گرفت. هرچند او و دیگر مدیران ارشد کداک وسوسه می‌شدند تا این حقیقت را نادیده بگیرند؛ اما در عمل آنها با بی‌باکی تمام وارد کارزار شدند و 2 میلیارد دلار را به تحقیق‌وتوسعه در زمینه‌ی تصویربرداری دیجیتال اختصاص دادند. این رویه توسط دن کارپ ، مدیرعامل بعدی کداک هم دنبال شد و او نیز اعلام کرد که دو سوم بودجه‌ی تحقیقاتی کداک را صرف پروژه‌های دیجیتال خواهد کرد. هرچند معمولا از مدیریت کداک به‌دلیل نابود کردن تلاش‌های بخش دیجیتال درجهت حمایت از واحد فیلم انتقاد می‌شود؛ اما این انتقادها اغراق‌آمیز هستند. در حقیقت، در واکنش به پیشنهادات متخصصان حوزه‌ی مدیریت، کداک در بازه‌ی سال‌های میانی دهه‌ی نود تا 2003، بخش جداگانه‌ای را برای بهره‌بردن از موقعیت‌های دیجیتال ایجاد کردند. این بخش فارغ از محدودیت‌های دیگر بخش‌های کداک به فعالیت می‌پرداخت و هدف از تاسیس آن دستیابی به بالاترین سهم از بازار دوربین‌های دیجیتال بود. اما در عمل، همان عاملی که منجر به موفقیت فوجی‌فیلم شد، کداک را به نابودی کشاند. این عامل چیزی نبود جز «ایجاد تنوع»، چیزی که مدیران کداک نسبت به آن بی‌توجه بودند. برخلاف مدیران فوجی‌فیلم که از ابتدا افول بازار عکاسی را پیش‌بینی کرده‌بودند و وارد بازارهایی کاملا متفاوت شدند؛ مدیران کداک بر ماندن در بازار عکاسی اصرار می‌ورزیدند.
این بدین معنی نیست که کداک تمایلی به تغییر نداشت، برعکس، آنها به‌سختی در تلاش برای تغییر بودند؛ اما تلاشی که به بی‌راهه می‌رفت. کداک با افول بازار اصلی خود روبه‌رو شده‌بود و با قدرت به این مسئله واکنش نشان می‌داد؛ اما میان «واکنش» و «واکنش صحیح» فرسنگ‌ها فاصله است. به‌گفته‌ی یکی از معاونان پیشین کداک: مدیریت کداک به‌طور کامل این مسئله را درک نکرد که ظهور تصویربرداری دیجیتال نتایج وخیمی برای آینده‌ی چاپ عکس خواهد داشت. در اواخر دهه‌ی 90، کداک در اقدامی عجولانه 10 هزار کیوسک عکاسی دیجیتال را در فروشگاه‌های همکار خود نصب کرد. در این حالت، کداک تلاش می‌کرد استراتژی «هالیدهای نقره» را دست کم در بخش چاپ تصاویر دیجیتال به اجرا بگذارد. متاسفانه کسب‌وکاری که کداک در پی ساخت آن بود با شکست مواجه‌شد و نتوانست بازاری برای خود پیدا کند. حتی شرکت‌هایی مانند اچ‌پی ، Canon و سونی که کمتر با بازار عکاسی در ارتباط بودند عملکرد بهتری در این زمینه داشتند. آنها در سال 2002 دست به ارائه‌ی محصولاتی زدند که برپایه‌ی چاپ و ذخیره‌سازی خانگی تصاویر بنا شده‌بودند؛ محصولاتی که تقاضا برای آنها به‌تدریج افزایش پیدا کرد. تولد فیسبوک در سال 2004 هم ضربه‌ی دیگری بر پیکر نیمه‌جان کداک بود؛ پس از معرفی فیسبوک، دیگر کسی تصاویر خود را چاپ نمی‌کرد، بلکه آنها را در اینترنت به اشتراک می‌گذاشت. کداک به‌خوبی اهمیت فناوری دیجیتال را درک کرده‌بود و سرمایه‌گذاری‌هایی در این حوزه انجام داده‌بود. برای مثال، با پیش‌بینی این مسئله که افراد تصاویر را در اینترنت به اشتراک خواهند گذاشت، آنها یک وبسایت اشتراک‌گذاری تصاویر موسوم به Ofoto را به تصاحب خود در آوردند؛ اما متاسفانه از این وبسایت برای مجبور کردن کاربران به چاپ تصاویر دیجیتالی استفاده کردند. مشکل این بود که مدیران کداک نمی‌دانستند که اشتراک‌گذاری تصاویر در اینترنت یک کسبوکار جدید است، نه راهی برای گسترش کسبوکار چاپ تصاویر.
از بدِ ماجرا، افت کسبوکار چاپ تصاویر با مشکلاتی در بازار دوربین‌های دیجیتال همزمان شده‌بود. به‌گفته‌ی آقای شی که مدیریت بخش تصویربرداری دیجیتال کداک را برعهده داشت، مدت کوتاهی پس از رواج گوشی‌های هوشمندِ مجهز به دوربین، بخش تحت مدیریت وی رو به نابودی نهاد. در سال 2003، فروش گوشی‌های مجهز به دوربین از فروش دوربین‌های دیجیتال پیشی‌گرفت و رشد تقاضا برای گوشی‌های هوشمند به‌مراتب بالاتر از تقاضا برای دوربین‌های دیجیتال ساده بود. همانطور که مدیرعامل کداک در سال 2006 اظهار داشت، کسبوکار دوربین‌های دیجیتال، کسب‌وکاری «بیهوده» بود. درحالی که در سال 2000 میانگین قیمت یک دوربین دیجیتال 393 دلار بود، در سال 2012 این عدد به 78 دلار کاهش‌یافته بود.
| 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 |
|---|
دوربین‌های دیجیتال (میلیون دستگاه)
| 11 | 16 | 23 | 43 | 57 | 60 | 72 | 93 | 106 | 93 | 109 | 99 |
| گوشی هوشمند (میلیون دستگاه) | | | | | | | | 122 | 139 | 172 | 296 | 472 |
| میانگین قیمت دوربین‌های دیجیتال (دلار) | 393 | 346 | 289 | 236 | 215 | 269 | 159 | 142 | 127 | 107 | 90 | 78 |
جدول مقایسه‌ی فروش دوربین دیجیتال و گوشی هوشمند مهم نبود که کداک چقدر سخت تلاش می‌کرد، بازار چاپ تصاویر به بازاری کوچک تبدیل شده‌بود و کسبوکار دوربین‌های دیجیتال نیز با سود محدودش در اختیار دیگر تولیدکنندگان بود. در چنین محیطی، تنها کسانی که موفق به بقا می‌شدند، تولیدکنندگان نیمه‌هادی‌ها بودند که به‌طراحی و فروش ماژول‌های تصویربرداری می‌پرداختند؛ ماژول‌هایی که توسط شرکت‌هایی مانند سونی در دوربین‌های حرفه‌ای و گوشی‌ها مورد استفاده قرار می‌گرفتند. شرکت‌هایی همچون Canon و Nikon هم در دوربین‌های حرفه‌ای خود از همین ماژول‌ها استفاده می‌کردند. اما کداک نه تولیدکنندهی گوشی بود و نه دوربین حرفه‌ای تولید می‌کرد؛ تنها چیزی که آنها می‌فروختند دوربین‌های ساده با لنز ثابت بود. بازار چاپ تصاویر به بازاری کوچک تبدیل شده بود
به‌گفته‌ی آقای کوموری، مدیرعامل فوجی‌فیلم: [بدتر این بود که] کداک خیلی زود از توسعه و تولید دوربین‌های دیجیتال اختصاصی خودش دست کشید و به‌جای آن به دیگر تولیدکنندگان وابسته بود. نداشتن فناوری‌های مانند فناوری تولید حسگرها و پردازنده‌های تصویری باعث شد تا در جدی‌ترین دوره‌ی رقابت دیجیتال، این شرکت آمریکایی از رقبا عقب بماند. در کمال تعجب، کداک به دنبال کردن این کسبوکار «بیهوده» ادامه داد. در حالی که فوجی‌فیلم سرمایه‌گذاری سنگینی در بخش دارویی و پزشکی انجام داد تا از بحران دنیای تصویربرداری در امان بماند؛ کداک بخش پرسود تصویربرداری پزشکی خود را در سال 2007 به‌فروش رساند تا منابع حاصل را صرف واحد تصویربرداری کند، واحدی که درحال ضرردهی بود. هرچند کداک از فروش واحد تصویربرداری پزشکی 2.35 میلیارد دلار به دست آورد؛ اما به اعتقاد کارشناسان، خروج از بازار تصویربرداری دیجیتال، آن‌هم در زمانی که تعداد بازنشسگان رو به‌افزایش گذاشته بود و افزایش تقاضا برای تصویربرداری پزشکی رو به فزونی نهاده‌بود، اقدامی نادرست بود. از نگاه مدیرعامل فوجی‌فیلم، خروج از بازار پرسود پزشکی یک «اشتباه مرگبار» بود.
| 2004 | 2005 | 2006 | 2007 |
|---|
فروش بخش تصویربرداری دیجیتال
| 2٫366 | 3٫215 | 2٫920 | 4٫631 |
درآمد عملیاتی بخش تصویربرداری دیجیتال
| 189- | 131- | 1 | 92- |
| فروش بخش تصویربرداری پزشکی | 2٫686 | 2٫655 | 2٫497 | - |
| درآمد عملیاتی بخش تصویربرداری پزشکی | 484 | 370 | 278 | - |
جدول مقایسه بخش‌های تصویربرداری پزشکی و تصویربرداری دیجیتال کداک (اعداد به میلیون دلار هستند) اما چرا مدیران کداک مرتکب این اشتباه شدند؟ چرا درحالی که از عقب‌ماندگی فنی خود آگاه بودند؛ تلاش داشتند تا در بازاری با حاشیه‌ی سود پایین باقی بمانند؟ دان الف ، نویسنده‌ی زندگی‌نامه‌ی جورج ایستمن (موسس کداک) می‌گوید: ما از این حرکت به‌عنوان پرنده‌ای که دوست دارد رو به عقب پرواز کند یاد می‌کنیم. چرا که این پرنده ترجیح می‌دهد به جایی بنگرد که بوده، نه جایی که می‌خواهد برود. آقای شی، معاون سابق کداک نیز معتقد است که: کداک می‌توانست [مانند فوجی‌فیلم]، به‌جای بازارها، روی توانایی‌هایش سرمایه‌گذاری کند؛ اما این کار به‌معنی کنار گذاشتن کسب‌وکاری بود که مجموعه‌ی مصرف‌کنندگان زیادی داشت و قبول این مسئله برای مدیران کداک آسان نبود.
مدیرعامل فوجی‌فیلم نیز در این مسئله با آقای شی هم‌عقیده است. از نگاه او، عدم تمایل به تغییر وضعیت (و ورود به کسب‌وکارهای جدید) از جمله دلائل افول کداک بود؛ به‌گفته‌ی آقای کوموری: کداک برای مدت‌ها شرکتی برتر بود؛ همین مسئله باعث می‌شد تا تطبیق یافتن با تغییرات برای آنها با کندی انجام شود. از بیرون، این‌گونه به‌نظر می‌رسد که [مدیران] کداک عمیقا نسب به تغییر بی‌علاقه بودند. در مقابل، فوجی‌فیلم که همیشه در سایه‌ی رقیب آمریکایی‌اش مانده‌بود، آموخته‌بود که برای از بین بردن فاصله‌اش با کداک باید جسور و خلاق باشد. برای مثال، فوجی‌فیلم در دهه‌ی هشتاد، پس از انتخاب شدن به‌عنوان حامی مالی المپیک 1984 لس‌آنجلس، جسارت به‌خرج داد و با گشایش کارخانه‌هایی در خاک ایالات‌متده، چشم‌درچشم کداک انداخت و رقابت را به خانه‌ی حریف برد. کلام آخر
به‌گفته‌ی وینستون چرچیل «تاریخ همواره به دست پیروزمندان نگاشته می‌شود». تحلیل پس از پایان یک بحران کار آسانی است و بسیاری از مشاوران و اساتید حوزه‌ی کسبوکار دوست دارند تا از کداک به‌عنوان مثالی از مدیریت با کارایی پایین یاد کنند. اما در حقیقت، تاریخ به احتمالات نیز وابسته است. کداک در جریان ورشکستگی خود وبسایت Ofoto را به مبلغی کمتر از 25 میلیون دلار در آوریل 2012 به‌فروش رساند؛ در همان ماه، فیسبوک هم اینستاگرام را به مبلغ 1 میلیارد دلار خرید. شاید اگر شرایط به‌گونه‌ی دیگری رقم می‌خورد، امروزه جایگاه بزرگترین پلتفرم اشتراک‌گذاری تصاویر در اختیار Ofoto بود. البته نقطه‌ی عکس آنچه بر سر کداک آمد را هم در دنیای فناوری دیده‌ایم. اپل ، شرکتی بود که زمانی در آستانه‌ی ورشکستگی بود؛ اما به‌لطف مایکروسافت و استیو جابز موفق شد روی پای خود بایستد. ردموندی‌ها که می‌ترسیدند در غیاب اپل به‌عنوان شرکتی انحصارطلب دیده‌شوند، با سرمایه‌گذاری 150 میلیون‌دلاری اپل را از ورطه‌ی نابودی نجات دادند. شرکتی که اکنون یک تریلیون دلار ارزش دارد، زمانی در آستانه‌ی نابودی بود.
علی‌رغم تمام تلاش‌های مدیران کداک، از جمله فیشر، کارپ و پرز، هیچ‌کدام از آنها نتوانستند همانند استیو جابز باشند و تاریخ هم با آنها یار نبود. در بدترین موقعیت و در زمانی که کداک در حال از دست دادن میلیاردها دلار پول بود، مدیران کداک آنچه می‌توانستند انجام دادند. در کلام مدیرعامل فوجی‌فیلم: رهبران رده‌پایین با شمشیرهای چوبی می‌جنگند، درحالی که شمشیرهای پولادین در دستان رهبران رده‌بالا است. منظور کوموری از گفته‌ی فوق این است که مدیران رده‌بالا با شمشیرهای پولادین می‌جنگند، پس شکست برای آنها به‌مثابه مرگ است؛ چرا که تصمیمات آنها اثرات قابل‌توجهی بر آینده‌ی شرکت تحت رهبری‌شان خواهد داشت. در یک کلام، آنها نمی‌توانند اشتباه کنند. او به‌خاطر می‌آورد که در زمان سرمایه‌گذاری در فیلم‌های FUJITAC (مورد استفاده در پنل‌های LCD) هنوز مشخص نبود که فناوری پلاسما به پیروزی می‌رسد یا نمایشگرهای LCD. هرچند او نمی‌دانست در جنگ میان پلاسما و LCD کدام‌یک پیروز خواهند شد؛ اما تصمیم گرفت تا چهار خط تولید را به فیلم‌های FUJITAC اختصاص دهد. این درحالی بود که دیگر مدیران فوجی‌فیلم می‌خواستند کار را با یک خط تولید شروع کنند. کوموری به‌خاطر می‌آورد که بسیاری از شب‌ها چشم برهم نگذاشته بود؛ اما ایجاد تنوع در کسبوکار یک شرکت نیازمند شجاعت و قاطعیت است. تاریخ با او یار بود و اقدام جسورانه‌اش، که بخشی از فلسفه‌ی فوجی‌فیلم بود، نتایج مثبتی به‌همراه داشت. امروزه FUJITAC توانسته 70 درصد از بازار فیلم‌های LCD را نصیب خود کند.
جورج ایستمن؛ موسس کداک به‌عقیده‌ی عده‌ای، کداک همان اشتباهی را مرتکب شده، که جورج ایستمن، موسس این شرکت، دوبار از انجام آن خودداری کرده‌بود. یک‌بار زمانی که کسبوکار لوح‌های خشک را رها کرد تا وارد بازار فیلم شود. دومین بار نیز زمانی بود که علی‌رغم حاکمیت بر بازار فیلم‌های سیاه‌وسفید و برتری این فیلم‌ها بر فیلم‌های رنگی، تصمیم گرفت تا در زمینه‌ی فیلم‌های رنگی سرمایه‌گذاری کند. اما با فرارسیدن دوران دیجیتال، مسئله‌ی اصلی تکامل در همان صنعت پیشین نبود، بلکه باید انقلابی در کداک رخ می‌داد. این انقلاب چیزی نبود جز دست کشیدن از بازار بیهوده‌ی دوربین‌های دیجیتال و استفاده از ظرفیت‌های این شرکت برای ورود به بازارهای جدید. برخلاف فوجی‌فیلم، چنین انقلابی در کداک رخ نداد. زمانی که موسس کداک در سال 1932 و در سن 77 سالگی دست به خودکشی زد، از او نوشته‌ای به‌جا مانده‌بود که روی آن جمله‌ی «کار من تمام شده» نقش بسته‌بود؛ اما در آن زمان کار کداک به‌پایان نرسیده بود.