بزرگنمايي:

آریا جوان - همه‌ی رهبرانی که در صنایع مختلف و با تکنولوژی‌های جدید کار می‌کنند، درنهایت باید مجموعه‌ای از اصول و مهارت‌های مشخص را به بهترین شیوه اجرا کنند.

مدتی پیش مدیر منابع انسانی یک شرکت بهداشت و درمان، از تیم تحقیقات رهبری نشریه کسب‌وکار هاروارد ( Harvard Business Review) به سرپرستی ران اشکناس و بروک منویل درخواست کرد که بهترین چهارچوب رهبری را برای آموزش کادر بالای این سازمان معرفی کند. چالش اصلی این بود که کادر مدیریتی، در رشته‌های خود (مالی، بازاریابی، تحقیق، مراقبت‌های بالینی و بیمه ) بسیار مهارت داشتند و کارمندان خود را در این زمینه‌ها به‌خوبی مدیریت می‌کردند. اما سازمان، به «رهبران» بزرگ‌تری نیاز داشت. سؤال مدیر منابع انسانی از کارشناسان و محققان، این بود که آیا آن‌ها برای هدایت عملیات چندگانه، باید با تفکرات جدید رهبری آشنا می‌شدند؟ این مدیران چگونه می‌توانستند در سراسر بخش‌های سازمان، مؤثر عمل کنند؟ به‌ویژه در دنیای بهداشت و درمان که به‌سرعت در حال تغییر است.
سؤال و درخواست مدیر منابع انسانی، مشخصاً با یک پیش‌فرض شکل‌گرفته بود: اینکه تفکرات و بینش‌های جدید رهبری، حتماً حاوی اصول جدید و ضروری است. همان‌طور که می‌دانیم تاکنون صدها کتاب و هزاران مقاله در مورد رهبری نوشته و منتشرشده است و هرسال هم به تعداد آن‌ها اضافه می‌شود. به‌علاوه، ابزارهای ارزیابی جدیدی بر پایه پیشرفت‌های علوم مغز، هوش هیجانی و مدل‌سازی روابط به وجود آمده‌اند. الگوریتم‌های جدید کامپیوتری برای کمک به تصمیم‌گیری، شبیه‌سازی به کمک واقعیت مجازی و مجموعه‌ای از برنامه‌های تجربی جدید، دوره‌های آنلاین و گواهینامه‌های دانشگاهی هم گزینه‌های بعدی ما هستند. با توجه به همه‌ی این پیشرفت‌های مؤثر، حتماً روش‌های جدیدی برای فکر کردن به رهبری وجود دارد. اما واقعیت تا حدودی با این فرض متفاوت است. بله، صنعت توسعه‌ی رهبری در حال رشد بوده و بله، ایده‌های جدید و جالبی مطرح‌شده که شاید بعضی از آن‌ها مفید واقع شود. ولی باوجود تمام تغییراتی که حاصل‌شده و با در نظر گرفتن دموکراتیک‌تر شدن سازمان‌ها، بازهم اصول رهبری در طول سال‌ها تغییر نکرده است. هنوز هم رهبری، روی سازمان‌دهی کارمندان و هدایت آن‌ها به سمت یک هدف مشترک و موفقیت در مقیاس متمرکز می‌شود.
در طول سال‌های گذشته، محققان دانشگاه هاروارد مجموعه کتاب‌های راهنمای رهبر ( HBR Leader’s Handbook ) را منتشر کرده‌اند. آن‌ها با رهبران سازمان‌های زیادی در صنایع مختلف مصاحبه و گفتگو کرده و مقالات ارزشمندی را به دانشگاهیان و شاغلان مدیریت، عرضه کرده‌اند. استنتاج آن‌ها از همه‌ی تحقیقات در کنار تجربیاتی که به‌عنوان مشاورین رهبری سازمانی داشته‌اند، این بود که بهترین و تأثیرگذارترین رهبران، تقریباً همیشه این 6 روش کلاسیک و پایه را دنبال می‌کنند: متحد کردن کارمندان / اعضای تیم، پیرامون یک چشم‌انداز جالب و مشتاق کننده ساخت یک استراتژی برای رسیدن به این چشم‌انداز، یعنی فراهم کردن گزینه‌های مختلف برای کارهایی که باید یا نباید انجام شود. جذب و توسعه‌ی بهترین نیروهای مستعد و در دسترسی که به اجرای استراتژی کمک می‌کنند. تمرکز همیشگی بر نتایج استراتژی تأکید بر نوآوری‌های مداومی که به اصلاح و بازسازی چشم‌انداز و استراتژی کمک می‌کنند. کمک به رشد مهارت‌های رهبری دیگران یا آموزش رهبری فردی: یعنی کارمندان با یادگیری و شناخت خود، بتوانند دیگران را هم به بهترین نحو هدایت کنند. بی‌شک رهبری همیشه از یک نقطه‌ی ثابت شروع نمی‌شود و گاهی هم یکی از این 6 اصل، به تأکید و وزن بیشتری نیاز دارد. این نکته را هم مفروض می‌دانیم که رهبران مختلف، بسته به شخصیت و جایگاهی که دارند، این اصول را به روش خودشان اجرا می‌کنند. اما درنهایت، این اصول، پایه‌ای‌ترین مهارت‌های رهبری را شکل می‌دهند.
به‌عنوان‌مثال زمانی که سرینا ماسیا ، یکی از رهبران شرکت‌کننده در تحقیقات، در سال 2010 به واحد اموال و سوانح شرکت بیمه‌ی XL Insurance در آمریکای شمالی منتقل شد، این شعبه‌ی سازمان، کسب‌وکاری پایدار و باثبات با رشدی آرام بود. او پس از بررسی آمار، سازمان و بازارها، متوجه شد که این واحد می‌تواند با ارائه‌ی طیف وسیعی از پیشنهادات جدید به مشتریان، رشد سریع‌تر و سودآوری بیشتری داشته باشد. ماسیا این چشم‌انداز را برای تیم شرح داد و با کمک آن‌ها، روی هدف خود متمرکز شد. این حرکت، یعنی اولین اصل رهبری. مقالات مرتبط:
راز و رمز گذر از ریاست به رهبری چیست تقویت عادت‌ های سودمند رهبری در کسب و کار
در مرحله‌ی بعد، ماسیا باید چشم‌انداز فوق را به عمل تبدیل می‌کرد. او از تیم خواست که حق بیمه‌ی پریمیوم سه‌ساله را بدون کاهش کیفیت تعهدات، سه برابر کنند. اعضای تیم باید به‌سرعت یک استراتژی را برای محقق کردن این هدف در زمینه‌ی محصولات خود توسعه می‌دادند، به‌نحوی‌که از توابع پشتیبانی و ضمانت‌نامه‌های بیمه، بهترین استفاده را ببرند. پس‌ازآن ماسیا به مدیران کمک کرد تا استراتژی‌های خود را طراحی کنند. به این منظور، او گزینه‌های مختلفی را در مورد راه‌های تخصیص منابع، حوزه‌های تمرکز و پیشرفت سریع، به آن‌ها پیشنهاد کرد. این اقدامات، اصل دوم رهبری را پوشش می‌دهند. زمانی که اعضای تیم، در ارائه‌ی استراتژی‌های هوشمندانه به مشکل برمی‌خوردند یا به حد کافی سریع عمل نمی‌کردند، ماسیا به آن‌ها بازخورد می‌داد. او اعضای تیم را از منطقه‌ی راحتی بیرون می‌کشید و به آن‌ها کمک می‌کرد پیشرفت کنند. گاهی نیز مجبور می‌شد آن‌ها را جایگزین کند یا به جایگاه دیگری انتقال دهد. همه‌ی این اقدامات، در راستای تیم سازی و اجرای استراتژی بود، که درواقع همان اصل سوم رهبری است.
حالا تیم بسیار قوی‌تر شده بود و به درخواست‌های سخت ماسیا، پاسخ می‌داد. آن‌ها به‌سرعت ایده‌های جدید را تست می‌کردند، با کارگزاران محلی در تعامل بودند و با تمرکز بر استراتژی، مجموعه اقداماتی را که به نتایج مطلوب منجر می‌شد، انجام می‌دادند. این اصل چهارم رهبری است. پس‌ازآن ماسیا تیم را تشویق کرد که برنامه‌های خود را مجدداً ارزیابی کنند، از تجربیات خود درس بگیرند، نوآوری کنند و پیشرفت مداومی داشته باشند. همه‌ی این موارد، تجسم پنجمین اصل هستند. به‌عنوان‌مثال، برخی از تیم‌ها با ارسال پیشنهادات جدید به کارگزاران محلی، گزینه‌هایی را که شرکت XL پوشش می‌داد بیان می‌کردند. این راهکار، تدبیر جدیدی بود که پیش از آن هرگز استفاده‌نشده بود. بعداً مشخص شد که همین حرکت، کلید موفقیت واحد بیمه‌ی آن‌ها است. درحالی‌که این پروسه‌ها در دست اجرا بود، ماسیا به سبک رهبری خود نیز فکر می‌کرد. به تدابیری که خوب عمل کرده بود و مواردی که باید تغییر می‌کرد. او به‌تدریج یاد گرفت که چگونه زمان خود را بهتر مدیریت کند، چگونه از بخش‌های دیگر شرکت پشتیبانی کند، چه معیارهایی کاربردی‌تر هستند و چگونه می‌توان در مورد کارمندان، سریع‌تر و کاراتر تصمیم‌گیری کرد. مهم‌تر از همه اینکه، ماسیا با کنار هم قرار دادن این 6 اصل، موفق شد طی دو سال سودآوری واحد را دو برابر کند. این روند، حتی پس‌ازاینکه او شغل بهتری یافت و شرکت را ترک کرد، ادامه یافت. او متوجه شد که هدف اصلی او برای سه برابر کردن سودآوری، طی سال بعد محقق شده است. همه‌ی رهبران عالی، برای هدایت سازمان خود به سطوح بالاتر از این اصول پیروی می‌کنند. همان‌طور که گفتیم، این اصول گرچه بینش جدیدی را به رهبری ارائه نمی‌کنند، اما همگی توسط مقالات و مطالعات متعدد پشتیبانی می‌شوند. به‌علاوه، گرچه رهبران مختلف در صنایع متفاوت، شرایط جغرافیایی متفاوت و با فناوری‌ها و ساختارهای حدید و متفاوتی کار می‌کنند، اما برای دستیابی به یک هدف مشترک، به همکاری تیم خود نیاز دارند. اساس رهبری چیزی جز این نیست. وقتی از توسعه‌ی رهبران بزرگ حرف می‌زنیم، راهکار ما یک چهارچوب جدید نیست. ما باید به رهبران کمک کنیم که همین اصول را به بهترین شیوه، به کار بگیرند.