بزرگنمايي:

آریا جوان - یکی از قدیمی‌ترین و معتبرترین شرکت‌های داروسازی جهان، از چهار سال پیش برنامه‌ی گسترده‌ای را برای ترویج نوآوری در تمام سطوح سازمانی خود آغاز کرده است.

شرکت بایر آگ (Bayer AG) مأموریت خود را «علم برای یک زندگی بهتر» می‌داند. کمال مالیک ، عضو هیئت‌مدیره و سرپرست بخش نوآوری این شرکت در مقاله‌ای می‌نویسد: ما می‌خواهیم از اکتشافات علمی جدید در راه بهبود و ارتقای سلامت و عرضه‌ی غذای مطمئن و سالم استفاده کنیم. اما برای دستیابی به این هدف، نه‌تنها در حوزه‌ی دانش و تحقیق و توسعه، بلکه در نحوه اجرای کسب‌وکارمان هم به نوآوری نیاز داریم. به عبارتی ما باید عملیات و شیوه‌ی عملکردمان را همگام با تغییرات سریع و گسترده‌ی جهان، تغییر دهیم. شرکت بایر با بیش از 100 هزار کارمند و 150 سال سابقه چیز زیادی از شرکت‌های معمولی و عادی سیلیکون ولی یاد نمی‌گیرد. از طرفی ما نمی‌خواهیم و نمی‌توانیم مثل گوگل باشیم. ما به نقشه‌ی راه منحصربه‌فرد خودمان نیاز داریم. راهکار شرکت بایر، طرحی است که سایر سازمان‌های نوآور نیز می‌توانند از آن استفاده کنند: این شرکت، شبکه‌ای از سفیران و مربیان داوطلب را در سراسر محیط کار، توسعه داده است که احساس مسئولیت جمعی در مورد نوآوری را ترویج و فرهنگ‌سازمانی را در مسیر درست هدایت می‌کنند.
دستور کار و برنامه‌های نوآوری
ریشه‌ی شبکه‌ی چابک شرکت بایر، به انجمن ایده‌های آنلاین WeSolve برمی‌گردد. این شرکت فروم آنلاین خود را در سال 2014 و به‌عنوان راهی برای به چالش کشیدن کارمندان و بهره‌گیری از ایده‌های آن‌ها در حل مشکلات فنی و تجاری راه‌اندازی کرد. در نخستین مرحله از افتتاح این انجمن، بیش از 40 مربی از شعب مختلف شرکت بایر در سراسر جهان، رهبری برنامه را در دست گرفتند. پس از 12 ماه، تعداد اعضای فروم WeSolve به 1650 نفر می‌رسید و 23 هزار کارمند این شرکت هم از وب‌سایت فوق بازدید می‌کردند. موفقیت انجمن آنلاین، به‌نوعی تائید کننده‌ی قدرت و نفوذ شبکه‌های غیررسمی در تغییر رفتار شرکت‌های بزرگ بود. به همین دلیل در ماه آگوست سال 2015؛ تشکیل یک کمیته‌ی نوآوری متشکل از 14 مدیر ارشد و یک تیم پنج‌نفره‌ی تمام‌وقت، برای استراتژی‌های نوآوری، به تصویب هیئت‌مدیره‌ی شرکت رسید. هدف اصلی شرکت، این بود که مجموعه‌ای از طرح‌های ویژه و مؤثر را برای ترویج نوآوری در سراسر سازمان، تنظیم کند. نخستین اولویت آن‌ها نیز الهام بخشی به کارمندان از طریق یادآوری و تکریم نوآوران داخلی شرکت بایر بود. پس‌ازآن، تیم و کمیته‌ی استراتژی، فرصتی را در اختیار کارمندان قرار داد تا راهکارها و روش‌های جدید نوآوری را یاد بگیرند و آموزه‌های خود را در چالش‌های واقعی کسب‌وکار، به اجرا درآورند. اولویت سوم، توسعه‌ی پلتفرمی شبیه به WeSolve بود که مشارکت و تبادل اطلاعات در سراسر سازمان را تسهیل و امکان‌پذیر می‌کرد. اما مهم‌ترین برنامه‌ی شرکت، ایجاد شبکه‌ای از مدیران ارشد و متوسط بود که با الهام بخشی به کارمندان، آن‌ها را به تعاملات نوآوری دعوت می‌کردند.
توسعه‌ی یک شبکه‌ی چابک
سال 2016، هیئت‌مدیره، سفیران (سخنگویان) نوآوری را از میان پرسنل خود شناسایی کرد و وظایف آن‌ها را در هریک از بازارهای این شرکت شرح داد. این سفیران، درواقع 80 نفر از اعضای قدیمی و ارشد سازمان بودند که می‌توانستند استراتژی را به نوآوری متصل کنند و زمینه‌ی عملی شدن برنامه‌ها را فراهم آورند. همین سفیران بودند که در پیدا کردن مربیان نوآوری به مسئولین کمک کردند. مربیان وظیفه داشتند که ایده‌های جدید مطرح‌شده را به زندگی واقعی واحدهای خود وارد کنند. در این مرحله، تعداد کارمندان باسابقه‌ای که به‌عنوان مربی انتخاب شدند، بیش از 600 نفر بود. شرکت بایر با الهام از مدل ساختار عملیاتی دوگانه‌ی جان کاتر، از همه‌ی کارمندان خواست که شغل «روزانه» خود را طبق سلسله‌مراتب سازمانی حفظ کنند و هم‌زمان، پنج تا 10 درصد از زمان خود را به پروژه‌های نوآورانه‌ی غیررسمی اختصاص دهند. مربیان نوآوری، یک برنامه‌ی سه‌روزه را تحویل گرفتند که شامل مرور کلی دستور کار و همچنین توضیح مفصل تکنیک «تفکر اختراعی سیستماتیک : SIT» بود. این برنامه به صورتی طراحی‌شده بود که اجرای فوری و بلافاصله‌ی آن امکان‌پذیر بود. به‌علاوه، به کارمندان نیز کمک می‌کرد که از همکاران خود حمایت کنند. اقدام بعدی شرکت، راه‌اندازی وبینارها و کنفرانس‌هایی بود که به توضیح سایر پیشنهادات می‌پرداختند و مسائل یا دوره‌های آموزشی را به اشتراک می‌گذاشتند. اما مربیان نوآوری، واقع چه مسئولیتی به عهده داشتند؟ یکی از مهم‌ترین اقدامات آن‌ها، برگزاری «جلسات سریع» بود. جلسات سریع درواقع ورکشاپ یا کارگاهی کوتاه و ساختاریافته، برای رسیدگی به یک مشکل خاص بودند. به‌عنوان‌مثال، اگر یک مدیر، با یک فرآیند بیش‌ازحد پیچیده یا یک رقیب جدید دیجیتال درگیر بود، مربی به‌سرعت یک تیم چهار تا شش نفره تشکیل می‌داد. سپس با استفاده از ابزارهای لازم، به آن‌ها آموزش می‌داد و یک ورکشاپ ساده برای رسیدگی به مسئله برگزار می‌کرد. تا سال 2018، بیش از پنج هزار «جلسه‌ی سریع» در سراسر شرکت برگزارشده بود. در مرحله‌ی بعد، مربیان بسیار فعال یعنی مربیانی که حداقل 10 جلسه‌ی سریع را رهبری کرده بودند، در دوره‌های آموزشی پیشرفته‌تر شرکت کردند. تا به امروز، تعداد این مربیان به 49 نفر می‌رسد. هم‌زمان، سفیران نوآوری، فعالیت مربیان را تحت نظارت خوددارند. آن‌ها باید اطمینان حاصل کنند که ابتکارات ارائه‌شده در هر واحد یا دپارتمان، با اولویت‌های رهبران ارشد شرکت بایر سازگار است. این سفیران نقش مشوقان فعالیت‌های مشارکتی نوآورانه را نیز ایفا می‌کنند.
گسترش شبکه
شرکت بایر با کمک شبکه‌ای که از کارمندان مجرب و ماهر داوطلب تشکیل‌شده بود، در توسعه‌ی سایر زوایا و جوانب برنامه‌ی نوآورانه‌ی خود نیز به موفقیت‌های چشمگیری دست‌یافت. مقالات مرتبط:
تفکر نوآورانه را با این استراتژی‌ها پرورش دهید توصیه هایی برای پرورش کارمندان خلاق
به‌عنوان‌مثال در سال 2017، صندوق مالی CATALYST افتتاح شد. این صندوق؛ ترکیبی از پشتیبانی حرفه‌ای (مطابق با اصول استارتاپ ناب) و بودجه‌ی لازم برای کشف فرصت‌های بزرگ‌تر کسب‌وکار در سراسر شرکت بود. تنها در طول دو هفته، شرکت بایر به کمک سفیران نوآوری موفق شد 120 چالش واقعی درون‌سازمانی را شناسایی کند. در همین راستا، صندوق CATALYST حدود 50 هزار یورو را در اختیار 28 سفیر قرار داد و در مدت کمتر از یک سال، ‌به نتایج فوق‌العاده‌ای دست پیدا کرد: آن‌ها سه برنامه‌ی جدید در دست داشتند: یک مدل کسب‌وکار جدید در زمینه‌ی بهداشت و درمان حیوانات، یک راهکار دیجیتال برای عملیات کلینیک‌ها و یک اپلیکیشن آموزشی گیمیفای (بازی‌وار سازی) شده.
شرکت بایر، شبکه‌های چابک را از طریق فعالیت‌های دیگری نیز تقویت کرد. برای مثال از آن‌ها خواست که رویدادهای نوآوری محلی را برگزار و اداره کنند. به‌علاوه، از آن‌ها دعوت کرد تا در پلتفرم‌های تأمین بودجه‌ی نوآوری‌های باز و همچنین مراکز Live Hub شرکت در برلین ، بوستون و سنگاپور ، حضورداشته باشند. در حال حاضر، شبکه‌ی کارمندان نوآور، گسترش بسیار زیادی یافته و کار مسئولین دفتر مرکزی شرکت را بسیار ساده‌تر کرده است. حدود 200 نفر از کارمندان مجربی که می‌خواهند به‌صف مربیان نوآوری ملحق شوند، در فهرست انتظار قرار دارند. این شرایط به رهبران شرکت اجازه می‌دهد در خصوص انتخاب افراد و محول کردن نقش‌های خاص، بسیار گزیده‌تر عمل کنند. معمولاً در مرحله‌ی اول، مربیان به‌صورت غیررسمی انتخاب می‌شوند و مدیران هر واحد، سطوح عملکرد آن‌ها را بررسی می‌کنند. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که داوطلبان، می‌توانند مسئولیت‌های جدید را در کنار وظایف قبلی خود انجام دهند. تا این لحظه، شرکت بایر از 80 سفیر و 700 مربی در بیش از 70 کشور دنیا برخوردار است. بیش از 80 درصد از این افراد، فعالانه مشغول به کارند حتی اگر برنامه‌های نوآوری، فراتر از وظایف شغل رسمی آن‌ها باشد. آن‌ها به‌نوبه‌ی خود، به پویایی دیگران کمک کرده‌اند: تاکنون بیش از پنج هزار نفر در رویدادهای نوآوری حضور یافته‌اند، پنج هزار نفر در وبینارها و رویدادهای آموزشی نوآوری شرکت کرده‌اند و بیش از 38 هزار نفر هم از Youniverse ، هاب آنلاین فعالیت‌های نوآوری این شرکت استفاده می‌کنند.
سه دیدگاه کلیدی
شرکت بایر طی تجاربی که در مراحل تغییر رویکردهای توسعه و تشویق نوآوری کسب کرده، به سه بینش کلیدی دست‌یافته است: نخست آنکه نوآوری، یک فعالیت اجتماعی است و به همین دلیل، ارتباطات ، یک دارایی ارزشمند در این مسیر به شمار می‌رود. تصویر یک مخترع یا مکتشف تنها، شاید وسوسه‌انگیز باشد، اما تقریباً همیشه، تصویری نادرست و اشتباه است. واقعیت این است که نوآوری، به‌صورت تیمی، در کارگاه‌های چندمنظوره و از خلال افراد زیادی حاصل می‌شود. نکته‌ی بعد اینکه، راهکارهای نوآوری بسیار مسری هستند. پس‌ازاینکه شرکت بایر مفهوم «جلسه‌ی سریع» را معرفی کرد، شرکت‌های زیادی این رویکرد را مفید و مؤثر دیدند و خیلی زود، جلسات سریع خود را به‌صورت هفتگی برگزار کردند. کارایی این جلسات نه به دلیل رهبری مرکزی، بلکه ناشی از انرژی و مهارت‌های چندین فرد (عضو) کلیدی بود. دیدگاه دوم: موفقیت مدل‌های دوگانه‌ی سریع، مستلزم سیستم فکری و ذهنی جدیدی است. در این مدل، کارمندان پنج تا 15 درصد از زمان خود را روی پروژه‌های با سیکل سریع کار می‌کنند و بقیه‌ی کارشان را با سرعت کم انجام می‌دهند. گرچه این سیستم، جذاب به نظر می‌رسد، اما به تعدیل و تطبیق زیادی نیاز دارد. معمولاً اموری که از سیکل سریع برخوردارند، یا به آزمایشات مربوط می‌شوند، یا در حوزه‌ی ابهام پذیری و تاب آوردن شرایط قرار می‌گیرند، یا به‌طور خلاصه، به معنی پذیرش شکست‌ها هستند. این سه ویژگی، شرایطی نیستند که برای کارمندان، عادی و روتین محسوب شوند. به همین علت در این مرحله با یک چالش جدی مواجه هستیم که لااقل هنوز، به‌طور کامل حل‌نشده است. شرکت بایر نیز همچنان در حال تعریف متریک‌های مناسب، به‌کارگیری رهبران مناسب در جایگاه بهینه و ارتقای سطوح درک سازمانی است. چشم‌انداز سوم: داوطلبان، به توانمندسازی و تجدید انرژی نیاز دارند. گرچه شرکت بایر، شبکه‌های چابک خود را توسعه داده و مجموعه‌ای از فعالیت‌های حمایتی را برای پشتیبانی از آن‌ها در نظر گرفته، اما مسلماً گام بعدی شرکت، پروسه‌ی سخت‌تری است. آن‌ها باید در مرحله‌ی بعد، رفتارهای جدید سازمانی را در سراسر شرکت، نهادینه و رسمی کنند. این فرایند، مستلزم تقویت مجدد شبکه‌ی چابک است. بنابراین بایر از افزایش تعداد کارمندانی که در حال ثبت‌نام در فهرست مربیان هستند، قدردانی می‌کند اما این شرکت به‌منظور حفظ نتایج مثبت فعلی، باید در طول زمان نیز به توسعه‌ی شبکه ادامه دهد.